一、理清思定方向，因地制宜調結構

　　2007年9月，遼寧中醫藥大學附屬醫院成為國家中醫藥管理局批準的13個國家治未病試點中心之一。在建設初期，我們也遇到了一些困惑，比如，很多單位把治未病中心與體檢中心合體，實際是把“治未病”變成了中醫體檢。我院深入理解中醫治未病，結合醫院發展的具體情況，提出“治未病康復一體化”創新中醫藥服務模式，并將醫院原來的二部為康復中心。

　　二、團結一致謀發展，創新思定方針

　　2010年12月18日我院康復中心正式開業。開業初期，患者量少，患者源單一，成為擺在我們面前的第一道難題。與所有新鮮事物一樣，我們的康復中心也需要一個逐漸被認識、了解和接受的過程。那么如何能夠讓大家盡快了解我們，認可我們，從而最終選擇我們，成為康復中心初期工作的重點方針。

　　而對于我們自己來說，醫護人員同樣需要一個適應新、接受新、理解新政策的過程。開業初期，康復中心的醫療是艱苦的，醫護人員從一張紙、一支筆做起，團結一致，自力更生，在充分理解治未病康復一體化的基礎上，在醫院政策的大力扶持下，充分發揮主觀能動性，親手打造出今天康復中心的工作。

　　然而比適應更為的，應該是消除醫護人員對康復中心發展前景的擔憂。因此，如何消除職工疑慮，調動醫護人員的積極性，成為醫院亟待解決的又一難題。面對醫護人員的眾多疑慮，經濟收入問題成為大家關注的焦點，也同樣成為大家駐足觀望、不肯去康復中心的首要因素。針對這一問題，醫院有的放矢地提出“雙向計費”政策，即將執行科室的收入1:1匹配給臨床科室作為醫療收入，那么康復中心醫護人員的金就有所提高。這一政策實際是由醫院拿出一部分資金作為康復中心醫護人員的政策性補貼，而其實質就是醫院的一項有針對性的扶持政策。這一政策的實施，切實起到了安撫的作用，成為推動康復中心揚帆起航的一劑良藥。

　　經過5年的扎實建設，康復中心目前的運營情況令人欣慰，由開業初期全樓僅兩層病房，逐漸發展為目前康復中心A、B樓病房全面，多療區共同協作的局面�？祻椭行某尸F出一派欣欣向榮的景象，這切實反映了醫院患者群的迅速擴增，同時也充分證明了醫院康復中心的硬實力。

　　現在康復中心的平均金已經遠高于全院平均。雖然以薪金評價醫療工作并不完全恰當，但民以食為天，這又確實是一個很實際的問題。它是職工的生活保障，能夠調動職工的工作熱情，也因此成為諸位院長最惦記在心的事情。

　　三、靈活變通調政策，職工醫院展

　　康復中心成立初期，收益并不明顯，大家團結一致，齊心協力，努力增加科室收入。但是隨著康復中心知名度的提升，收治率不斷提高，收入同樣有所增加。這如何進行利益分配，理所當然地成為大家關注的又一焦點。醫院出于調動員工積極性考慮，基于利益共享原則，靈活變通，對扶持政策進行微調，提出實施成本加績效的綜合管理辦法。

　　康復中心的一至三層是治療區，四樓以上是病房區。如果各科治療區與病房區各自為戰，各科室就不會給治療區送去患者，那么治療區將會面臨患者源匱乏的狀況，而病房科室也會因為任務量過重而影響治療效果。我們在中心運行初期制定的“雙向計費”政策，切實避免了這種醫院內部各部門工作相互拮抗的發生，形成雙向刺激，充分調動雙方的積極性，使整個康復中心處于一種協同發展的狀態。

　　隨著康復中心的發展逐漸步入正軌，目前已經發展到一床難求的局面，這種情況下，我們應該如何調整利益分配政策?我們適當回調分配比例，仍然執行雙向計費政策。比如，我們現在將收益的20%計入臨床科室，目前治療區執行科室的比例還是100%，那么我們下一步可能將臨床科室的比例調整為60%，執行科室的比例調整為80%。從政策比例分配的趨勢可以看出，執行科室所起的作用是吸引門診的患者，臨床大夫則負責在他自身創造他的醫療價值，提高醫療比例。

　　由此可見，醫院各項政策必須根據醫院運行的具體情況而定，并時時處于動態調整中。當然，調整也要有步驟，一步到位可能有失偏頗，可能造成不穩定，對職工積極性也可能受到影響，甚至對醫院總體的收入都有影響，牽一發而動全局，所以我們現在也是在做試點的過程當中。

　　隨著康復中心患者的增多，我們將根據具體情況逐漸調整雙向計費的比例，調整的同時我們在其他的方向也進行金的平衡，從而讓大家的福利、待遇高起來，讓大家都受益。